企業全体で新たな経営戦略に取り組む場合、綿密な戦略を練ってプロジェクトを進めることが大切です。その際に重要な考え方として「チェンジマネジメント」があります。

今回は、チェンジマネジメントの概念や重要視される背景、チェンジマネジメントを成功させる手順や他社の成功事例をご説明します。

そもそもチェンジマネジメントとは？

チェンジマネジメントとは、経営戦略の改革や組織変革の実現を効率的に成功に導くマネジメント手法です。

チェンジマネジメントの起源は、1990年代にさかのぼります。1990年頃に、経営変革手法の1つである「BRP」が発明されました。

しかしBRPは成功確率が非常に低く、その理由として「変革にまつわる組織メンバーの意識や感情にともなう問題点」が指摘されます。ネックだったのは、現状維持を望み、変化を回避する心理で動く人たちの存在でした。

そこで、経営変革の成功をサポートするべくチェンジマネジメントが開発されました。変革に対するメンバーの心理的抵抗を和らげる心理的マネジメント手法として、チェンジマネジメントは普及していったのです。

チェンジマネジメントが重要視される背景

では、チェンジマネジメントはなぜ重要視されているのでしょうか。

変化の激しい時代で企業が継続的に売上を伸ばすには、状況に合わせ柔軟に経営戦略を変えることが必要です。企業の経営戦略を改革させるには、組織が一丸となって経営方針や業務の進め方を変えなければなりません。

しかし、戦略の意図が社内一人ひとりに伝わらないと、従業員に不満が生じて順調にプロジェクトが進まなくなる可能性があります。

そのような状況下において、チェンジマネジメントはとても有用です。従業員の共感を得ながら、市況に合わせたビジネスを展開しやすくなるためです。

こういった背景から、従業員の共感を得ながら改善への取り組みを進められるチェンジマネジメントの重要性が高まっています。

チェンジマネジメントを細かく分類すると？

チェンジマネジメントには、大きく分けて3つのアプローチ方法があります。組織変革の規模によって分けられる「個人単位」「プロジェクト単位」「組織単位」の3手法について、それぞれ見ていきましょう。

個人単位のチェンジマネジメント

個人単位のチェンジマネジメントは、従業員一人ひとりに対し変化を促すアプローチです。

例えば特定の従業員に対し「いつ、誰から業務内容の変更を伝えると良いか」「新たな業務はどのように指導を行えば良いか」といった計画を立て、変化を促す施策が挙げられます。

個人単位での分類を活かし個人の変化を促せば、従業員の抵抗感を抑えながら生産性の高い業務に取り組んでもらえるでしょう。

プロジェクト単位のチェンジマネジメント

プロジェクト単位のチェンジマネジメントとは、一定数の従業員が集まるプロジェクト単位で変革を図る手法です。

戦略的な組織変革には、変化を起こすべきプロジェクトを見極め、どのような変化が必要かを明確にすることが大切です。

プロジェクトリーダーや従業員に対し、「組織改革のためにどのような取り組みが必要か」「どのような知識や技術の獲得が求められるか」などの気付きを与え、変化を促します。

プロジェクト単位で分類すれば、チームで一丸となりプロジェクト改革に取り組めるでしょう。

組織単位のチェンジマネジメント

組織単位のチェンジマネジメントとは、企業全体または事業組織全体で取り組む経営戦略の改革手法です。市場のニーズや社会情勢の変化に対してどう対応するべきか明確にし、改革へ取り組んでいきます。

このチェンジマネジメントは規模も大きいため、プロジェクト単位や個人単位のチェンジマネジメントと並行して実施の上、改革を効率的に行える組織づくりが必要です。

組織単位で経営戦略の改革に取り組めば、各部署や個人が行うべき行動を明確にして行動を変えられます。組織全体で一つの目標に突き進み、変化に対応できる企業へと成長を図れるでしょう。

チェンジマネジメントを阻害する要因とは？

チェンジマネジメントに伴う変革は、必ずしもスムーズに進むものではありません。企業によっては施策が難航したり、想定通りの結果を得られなかったりするケースもあります。

変革が進まない理由は、やはり「変化」に対する人のネガティブな感情に起因すると考えられています。

ボストンコンサルティンググループのコンサルタントであったジーニー・ダック氏は、著書『チェンジモンスター なぜ改革は挫折してしまうのか？』で、阻害要因を「チェンジモンスター」と表現しています。

自分の業務に引きこもる「タコツボドン」

他部署の業務に興味を示さず、自分に割り当てられた業務への関与を拒絶する姿勢を持つ人を表します。

組織内の連携を妨げるため、企業の変革がスムーズに進まなくなってしまいます。

社内評価に囚われる「ウチムキング」

組織や部署内の評価ばかり気にするため、外部の顧客や社会からの評価に対し無頓着になる特徴を持つ人です。

市場のニーズや社会情勢の変化に対する関心が薄く、企業が経営方針を改善させる必要性が理解できないため、組織単位の取り組みに反発しがちです。

言い訳ばかりの「ノラクラ」

経営戦略や業務内容を変更する必要性を説明されても、できない理由ばかり述べて行動しない人を指します。

どれだけ変化の必要性を説明しても、「なぜそれが必要か」「変化を成し遂げるにはどうすればよいか」を考えようとせず、一向に行動を変えません。否定的な意見によって企業の取り組みを阻害するだけでなく、周囲の人のモチベーション低下を招くこともあります。

自分は何もしない「カイケツゼロ」

企業や事業が抱えている課題には気付いて指摘するものの、自発的に解決のための行動をしようとしない人を指します。

意見を述べることはできますが、ただ問題点の糾弾に終始する評論家のような立ち位置になってしまい、口で言うだけで自身の行動は伴いません。このため、たとえ意見や指摘が的を射ていたとしても、説得力は薄くなってしまいます。

チェンジマネジメントを成功に導く8ステップ

チェンジマネジメントを成功させるには、先述した阻害要因による影響を抑え、変化に対して前向きに取り組める仕組みの整備が必要です。

そのためには、ハーバード大学ビジネススクール名誉教授のジョン・コッター氏が提唱した「変革の8段階プロセス」に沿ってチェンジマネジメントに取り組むのが効果的です。

危機意識を向上させる

そもそも従業員が変化を嫌う理由は、問題点に対する当事者意識が低く「自分ごと」として考えられていない点が大きいでしょう。チェンジマネジメントに取り組む際はまず危機意識を持たせ、従業員に変革を起こす必要性の理解を促します。

彼らの危機意識の向上には、市場のニーズや社会情勢の変化、競合の脅威などを分析し、変化の重要性を根拠立てて説明する必要があります。

連帯チームを編成する

従業員の危機意識向上を図れたら、変革に取り組む連帯チームを編成します。

チーム編成の際は、「プロジェクトを進める能力が高い人」「従業員に対する影響力の高い人」を優先的に集めます。ここでの能力や影響力とは、豊富なスキルや人脈で信頼を得られていることや、変革を推し進めるだけの権限を持っていることと考えると良いでしょう。

このような人材は、企業の変革を計画・遂行するのに重要な役割を果たすので、過去の実績や将来性などを考えて慎重に選定しましょう。

ビジョンを明確にする

チームの編成後は、変革に向けたビジョンを明確にします。ここでいうビジョンとは、「企業が最終的にどのような状態を迎えるべきか」を指します。

ビジョンを考える際は、以下のポイントを意識することが大切です。

 

• 将来像を明確に可視化できるか
• 従業員が変革に対して期待するメリットが得られるか
• 現実的な目標が定められ、実現が可能であるか
• 意思決定に際する方向性がはっきりしているか
• 変化に対し個々が柔軟に対応できるか
• 5分以内に内容を簡潔に説明できるか

 

これらを意識すると、方針がブレることなくプロジェクトを進められるでしょう。

ビジョンを周知する

ビジョンが決まったら、その内容をすべての従業員に周知します。

ビジョンを伝える際は、変革に対してどのような想いが込められているかを詳細に伝え、理解してもらう必要があります。

その際は、オンラインとオフラインの両方でさまざまなチャネルを活用して伝えることや、継続的に発信し続けることを意識しましょう。

自発的な行動を促す

ビジョンを伝えても、それが行動に結び付かなければ意味がありません。ビジョンを自発的な行動に移すには、次の施策を行う必要があります。

 

• ビジョンに向けた行動をリストアップする
• ビジョンに向けた行動が評価される仕組みをつくる
• リーダーが手本になる行動をとる

 

これらを意識して取り組めば、従業員がビジョンに向けた行動をとりやすくなります。

短期目標を達成させる

ビジョンはあくまで企業が目指すゴールであり、達成するには一定の期間を要します。

そのため、まずは「新たなビジネスツールを各部署に導入する」「部署単位で保有しているデータを統合する」といった短期的な目標を設定します。その上で、それらを評価の対象とすることにより、従業員のモチベーション維持につながります。

達成した目標を活かす

短期目標を継続的に達成すると、企業が目指すビジョンへ徐々に近付いていくのを実感できます。

「新規導入ツールを実践に活かす」「部門間でデータ連携を図る」など、達成した目標を業務に少しずつ活かすことで、さらなる組織改革を実現できます。

新たな手法を企業に浸透させる

達成した短期目標の中で有効な手法が見つかったら、組織内に浸透させましょう。

例えば「部署間でデータを連携させたら、マーケティングや営業の効率が上がり集客数が増えた」などの結果が得られたら、従業員に周知します。こうした取り組みにより、多くの従業員が変化に適応する重要性を理解できるでしょう。

チェンジマネジメント以外にも、近年のデジタル時代にうまく人材育成する方法を身に付けるには「人材育成の教科書」を参考にするのもおすすめです。

チェンジマネジメントの成功事例を紹介

ここからは他社による実際の経営方針改善について知るべく、チェンジマネジメントの成功事例を見ていきましょう。

富士フイルム

富士フイルムは組織として事業構造の変革を成功させるために、課長クラス1,200人の意識改革に取り組みました。

取り組み内容は、自己評価ツールを活用してリーダーとしての特性を客観視し、今後あるべきリーダー像を再構築するというもの。

参加者の多くは、今後とるべきリーダーシップ像を再構築し、「部下と一緒に考えながらモチベーションを高める」「リーダーだけでなくチーム全体で課題を解決する」などの姿勢を持つきっかけをつかむことに成功したようです。

出典：「第2の創業」に向け部課長に意識改革研修

Google

以前は社内インフラに依存していたGoogleですが、メールやカレンダー、ドキュメントなどのツールをGoogle Cloudに移行するためにチェンジマネジメントを活用しました。

その際、Googleは従業員に対して取り組みを行う理由を「端的で分かりやすい表現」で繰り返し伝え、取り組みの重要性を理解してもらっています。また、従業員に与える影響を考えて施策を進めることで不満が高まるリスクを回避し、結果的にサービスのクラウド化を成功させました。

出典：【動画公開】 社員の働き方変革のために 〜チェンジマネジメントとその手法〜

アドビ システムズ日本法人

アドビ システムズ日本法人は、主力製品のソフトウエア提供形態を3つのクラウド（Creative、Document、Marketing）に集約し、ソフトウエア提供形態を「パッケージ販売モデル」から「サブスクリプションモデル」へ転換しました。

このプロジェクトは本記事でもご紹介したさまざまな「チェンジモンスター」に直面しましたが、2年半をかけて克服していきました。

出典：「チェンジモンスター」をやっつけろ！アドビが自らを変革した100日間

まとめ

この記事では、チェンジマネジメントの概要や重要視される背景、チェンジマネジメントの阻害要因を避けつつ組織改革を成功させるステップなどをご説明しました。

組織に変化を起こすには、さまざまな阻害要因に対処し、従業員の協力を得ながら計画的にプロジェクトを進めなければなりません。数年単位の時間がかかる場合もあるため、長期的な視野でプランを練ることが大切です。

ここで説明した内容を参考にして、時代の変化に柔軟に適用できる取り組みを効率的に実践しましょう。

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>>【Teachme Bizレポート】テレワーク時代のマネジメントの変化