弊社スタディストが、経営者/リーダーの皆様向けに開催したオンラインイベント「今いる仲間でうまくいく、チーム作りの『型』と『リーダーのあり方』とは」にて、組織開発ファシリテーターの長尾彰さんに講演いただきました。

長尾さんには、ご自身の著書である『宇宙兄弟　今いる仲間でうまくいくチームの話』をもとに、チームの成長や、リーダーシップとはいかなるものかなどについてお話しいただいています。

本記事では、長尾さんの講演内容をサマリーとしてお届けします。

企業・行政・スポーツクラブなどでチーム作りを支援する「組織開発ファシリテーター」

長尾さん（以下、長尾）：まずは簡単に自己紹介をさせてください。組織開発ファシリテーターという肩書きで、チーム作りを仕事にしています。ファシリテーターは、「支援・促進する人」「支えて応援して促して進める」という意味の言葉です。

4年ほど前に、『宇宙兄弟　今いる仲間でうまくいく チームの話』という、チームとリーダーシップについての本を書かせていただきました。本日お話しする内容は、その本からの抜粋となります。

「チーム」と「グループ」の違い

長尾：「チーム」に似た言葉で、「グループ」という言葉があります。

例として挙げると、「サッカーチーム」とは言いますが「サッカーグループ」とは言わないですよね。「日本代表チーム」とは言うけど、「日本代表グループ」とは言わない。

「チームワーク」と「グループワーク」は両方使いますが、「チームワーク」の場合は、そこにいる人たちの関係性や状態を表す意味合いで使うことが多いです。「素晴らしいチームワーク」とは言うけど、「素晴らしいグループワーク」とは言わないですよね。

「チーム」と「グループ」の違いは何かというと、「チーム」は「自分たちで作り出した役割・ルール・目標で機能している集団や組織の状態」です。
一方で「グループ」は、「与えられた役割・ルール・目標で機能する集団や組織の状態」と考えてください。

つまり、自分たちで作ったもので動くのか、与えられたもので動くのかが、チームとグループの大きな違いです。このことを前提にお話を進めます。

グループがストーミングを超えるとチームに成長・発達する

タックマンモデルからみる、チームの成長ステージ

長尾：アメリカの社会学者であり心理学研究者のブルース・タックマンが、1960年代の後半に唱えた「タックマンモデル」と呼ばれるモデルがあります。
タックマンモデルでは、グループがチームに変わっていくまでに、以下4つのステージでの変化・成長があるとしています。これからお話するのはこのタックマンモデルを一部に加筆と修正を加えたものです。

• 第1ステージ：フォーミング期（同調期）
• 第2ステージ：ストーミング期（混沌期）
• 第3ステージ：ノーミング期（調和期）
• 第4ステージ：トランスフォーミング期（変態期）

第1ステージが、フォーミング期（同調期）です。
集まったばかりでお互いのことがよくわかっておらず、遠慮し合っていて、リーダーの言うことを聞くための指示待ち行動が多い状態です。
会社なら、新しい期が始まったばかりの4、5月頃ですね。上司が変わり、新入社員が入り、お互いのことをまだよくわかっていない状態です。

そして、仕事が始まると、だんだんとお互いのことがわかってきます。
好きなこと、嫌いなこと、得意なことや苦手なこと、価値観、それぞれ何ができるのかなど、仕事を通じて相互理解が進んでいきます。すると、徐々に本音で話ができるようになってきます。

言いたいことが言い合える関係性ができたことで、第2ステージのストーミング期（混沌期）に入ります。
「このやり方でやってみませんか」とか「これはやらないほうがいいと思います」といったメンバーの本音が、自主的かつ主体的に出てくるのがストーミング期の特徴です。

試行錯誤が生まれることで、意見の対立や衝突が生まれやすくなります。みんなが言いたいことを言い合うので、リーダーではコントロールしにくい状態となり、パフォーマンスが下がることもあります。

ここでいったんパフォーマンスは落ちるものの、試行錯誤を繰り返していくうちに「こういうやり方をすればいいのか」「こういう役割を作ろう」「こういうルールにしよう」と、最適解が見つかります。
するとメンバーは、与えられたルールではなく、自分たちで作り出した役割・ルール・目標で動き始めます。これが第3ステージのノーミング期（調和期）です。
ノーミングのノームは、規範やルールのことです。つまりノーミング期は「自分たちでルールを作る時期」という意味です。

メンバーをジグソーパズルで例えると、パズルの出っ張りはその人の強みで、へこみが弱みです。自分の強みで誰かの弱みを補い、自分の弱みは誰かの強みによって補ってもらう。
第1ステージでは、まだお互いにパズルのピースがどんな形かもわからない状態です。第2ステージで、パズルのピースが合うよう何度も組み合わせを変えて試します。
このパズルのピースがピタッとはまり、相互補完の関係性ができあがるのが、第3ステージです。

第3ステージで自分たちで役割・ルール・目標を作り、その目標を達成できると、第4ステージのトランスフォーミング期（変態期）がやってきます。このトランスフォーミング期は、メンバーがあたかもひとつの生き物のように、阿吽の呼吸で動ける状態です。

およそ皆さんが頭の中でイメージする理想のチームの状態は、このトランスフォーミング期だと思います。

「チームビルディング」とは

長尾：ここで、先ほどの「チーム」と「グループ」の違いを思い出してみてください。

第1ステージ フォーミング、第2ステージ ストーミングの時期は、与えられたリーダーがメンバーを引っ張ってどうにかしている、すなわち与えられたもので機能している状態なので「グループ」です。

第3ステージ ノーミング、第4ステージ トランスフォーミングで、もっとも適した人がリーダーになります。その時々で影響力が大きい人がリーダーになるため、リーダーが転移します。そして最高の状態に至り、「チーム」となるのです。

最高のチームの状態に至るまでには、グループの状態から始まり、徐々に成長・発達してチームに変わっていく。これが、タックマンモデルの考え方です。

そして、この「グループ」を「チーム」に変えていくことが、「チームビルディング」です。より良い関係を育みながら、共通の目的・目標を達成するために相互に影響し合うことを、僕はチームビルディングと定義しています。

鍵は「心理的安全性」、土台は「心理的柔軟性」

長尾：これまでいろいろな組織でチーム作りのお手伝いをしてきましたが、大体の組織はフォーミングのままで解散してしまうことが多いように感じます。解散というのは、例えば年度が切り替わってメンバーが変わったり、新チームになったりすることを指します。
フォーミングのままで解散してしまう組織が8割、残り2割はなんとかストーミングに進み、さらにその中から1割ぐらいがノーミングに進む。
なので、大事なのはフォーミングからストーミングに進めることです。

その鍵となるのが、心理的安全性です。
ここからは、心理的安全性についてお話ししたいと思います。

心理的安全性とは

長尾：心理的安全性は、ハーバード大学のエイミー・エドモンドソンという研究者が提唱し始めた考え方です。
エドモンドソンは、心理的安全性について「チームのメンバーがリスクを冒し、自分の考えや懸念を表明し、疑問を口にし、間違いを認めてもよく、そのいずれをもネガティブな結果を恐れずにできると信じていること」と定義しています。

ちょっと長いので、口語で意訳します。
端的に言うと「仕事でミスっても怒鳴られない・責められない・詰められない・ディスられない・陰口を言われない、ということがわかっている状態」です。

何かにチャレンジした結果、うまくいかなかったとしてもディスられない。このことが、そこにいる人たちの間で共有されている状態。これが、心理的安全性が高い組織です。
逆に、仕事で何かにチャレンジしてうまくいかなかったときに、怒鳴られる・責められる・詰められる・ディスられる・陰口を言われるという状態であれば、心理的安全性が低い組織です。

心理的安全性に対する4つの誤解

長尾：心理的安全性というキーワードが世の中に広まっていくに従い、誤解も生じています。よくある誤解は以下の4つです。

• 心理的安全性は目的である
• 心理的安全性はいちど醸成すれば継続する
• 心理的安全性はマネージャーがつくるもの
• 活発で優しく楽しい職場が心理的安全性の高い職場である

心理的安全性は、あくまでも組織で成果を達成するための「手段」です。そのため、心理的安全性を「目的」にしてしまうとうまくいきません。
また、心理的安全性は、常に変化します。人間関係は、1人1人の心や体の状態によって常に変化するので、継続的に取り組む必要があります。

もしも部下が「心理的安全性をつくるのはマネージャーの仕事、上司がつくってくれないと自分たちでは作れない」と言っていたら、これは間違いです。そこにいる1人1人が、関係性を育むことに責任を持つのが大事です。
ただし、とにかく仲良しクラブで、お互いのことを傷つけ合わないように、言いたくないことは言わずに…これがいい職場かといえば、そうじゃない。人には優しく、結果に厳しいことが大事です。

心理的安全性を育むために大切なのが、心理的柔軟性

長尾：心理的安全性は、「仕事を成し遂げるうえで、言いたいことを自由に言い合える関係性がある」という状態です。エドモンドソンは、フォーミングの時期に、この心理的安全性を高めておくことが大事だと話しています。

心理的安全性は、集団・組織・人間関係の中で働くものです。そして、その心理的安全性の土台を作っているのが、心理的柔軟性です。

これは、スティーブン・C・ヘイズを主とするセラピストたちが提唱している考え方です。ヘイズは、物事の解釈の仕方を変えることで、自分の行動を社会的にも好ましい行動に変えていくという認知療法の研究者です。その研究の過程で生まれたのが、この心理的柔軟性という考え方です。
ヘイズたちは心理的柔軟性を「現在の状況に対応するために、自分の思考、感情、行動を適用させる能力である」と定義しています。こちらも口語で意訳しました。

自分にとって好ましくないことやネガティブなことが起きたときに「起きちゃったことはしょうがないよね。じゃあ次どうしようか？」とすぐに出てくる状態が、心理的柔軟性が高い状態です。
柔軟の反対は硬直です。柔軟がやわやわだとすると、硬直はガチガチ。心理的安全性を育むために大事なのは、やわやわな心理状態です。

例えば、財布を落としたとします。財布を落としたときに「もう駄目だ、財布を落としたなんて自分はダメな人間だ、人として失格だ」となってしまう。これはガチガチな状態ですね。
やわやわなら「財布を落としたけれど、見つからないのはしょうがない。ならどうしようか？」と、起きたことを一旦受け止めて、自分の基準で行動を選べます。

ネットミームとして知られている「0.9と1.1」の考え方をご存知でしょうか。
これを心理的柔軟性で例えます。1の心理状態を基準としたときに、0.9は1よりも「少し不機嫌＝少しガチガチ」です。1.1は1よりも「少しご機嫌＝少しやわやわ」です。たった0.2の差ですが、これを掛け算で考えてみましょう。

メンバーがもし11人だとして、0.9の人が11人いたら、解は0.31です。1.1の人が11人いれば、2.85になります。その差は約10倍です。心理的柔軟性の高い人たちが集まれば、これだけの差が出ます。
つまり、1人1人が「少しご機嫌」のやわやわな状態であれば、チーム全体のパフォーマンスが向上するということです。

ここで覚えておいてほしいのが、「それはちょうどいい」というキーワードです。
自分にとって何か好ましくないことが起きたときや、ネガティブなことが起きたときに、一旦「それはちょうどいい」と唱えてから次の行動をとると、心理状態を1.1にしやすくなります。

お財布を落とした。「それはちょうどいい」。本当は全然良くないですよ。でも、一旦言ってみてから次の行動を考えると、「それはちょうどいい。じゃあお財布を落とさないよう工夫しよう」となるかもしれません。
「財布を落とした。それはちょうどいい。なら電子化して全部スマホに入れよう」「次は、スマホを落とさない方法を考えよう」と、次のアイデアが出てきます。

1.1を育む魔法のキーワード「それはちょうどいい」を、ぜひ使ってみてください。

自分のリーダーシップのスタイルを活かそう

リーダーシップの定義

長尾：リーダーシップは、チームを作っていくうえでエンジンの役割を果たします。燃料であり、加速するために必要なエネルギーともいえます。

有名な経営学者のピーター・ドラッカーは、「リーダーシップとは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に確立することである」と定義しています。
リーダーシップ学という学問を世界で最初に成立させたジョン・アデアは、「①タスクや目標を達成する、②チームをつくり維持する、③個人（メンバー）の能力を開発する」のがリーダーシップだと言っています。

リーダーシップの定義は人それぞれにあって然るべきだと思っています。
そのうえで、僕は、リーダーシップは「他者に与える影響」だと定義をしています。
好ましい影響も、好ましくない影響もあるでしょう。けれど、私が私としてここに在ることで、おのずと他者に与える影響があるはずです。これも、ひとつのリーダーシップであると考えます。

リーダーシップのスタイル

長尾：リーダーシップには、1人1人にスタイルがあります。
ここでは簡単に、4象限に分けています。
縦軸の「押す」「引っ張る」は、小学生の頃の遠足を思い出してみてください。先頭に立って「ついてこいよ」と引っ張るタイプの人と、最後列から「もうちょっとだよ、頑張ろう」と言って押すタイプの人がいますよね。
横軸は、仕事はとにかく結果を残してなんぼという成果志向なのか、結果だけでなくプロセスも大事にするプロセス志向なのか。
このように、4象限を作っています。

「とにかく結果が大事だ、俺について来い」というのは、右下のコンサルタント型です。
支援と促進が得意なのは、左上のファシリテーター型。
右上はマエストロ型です。後ろから押す、背中で見せる。職人肌で、成果を出すのが得意な型です。
左下のティーチャー型は、プロセスを重視します。先生なので、教壇に立って教え諭すのが得意です。

このように、それぞれのリーダーシップのスタイルによって、チームビルディングのスタイルも変わってきます。
あなた自身は、この4象限で分けるとどのタイプでしょうか？

ファシリテーター型の人は、支援と促進が得意なので、心理的安全性を育むのが得意です。反対にコンサルタント型は、心理的安全性を奪ってしまいがちです。なので、ファシリテーター型の人とコンサルタント型の人が組んで仕事をすると、いい仕事ができるかもしれませんね。

同様に、職人気質のマエストロ型は、やってみせるのはすごく上手ですが、教えるのは下手です。なので、教えるのが得意なティーチャー型の人と組むと、良いチーム作りができるかもしれません。

ファシリテーター型とティーチャー型が組むと、プロセス志向に偏りがちなので、コンサルタント型の人も巻き込んでいけばいい。
こんなふうに、ジグソーパズルの組み合わせを考えるための図だと思ってください。

「強いリーダーシップ」と「柔らかいリーダーシップ」

長尾：リーダーシップには、「強いリーダーシップ」と「柔らかいリーダーシップ」があります。
イメージとして、図をご覧ください。
左側は、一本の木です。根をどんと張って自立していて、たくさんの葉をつけていて、豊かな自然の環境を作るのに大きく貢献してくれます。ただし、外的変化に弱く、強い風が吹くと倒れてしまいます。
一方で、右側は竹です。根がすべて繋がっていて支え合っています。とても成長が早く、風などの外的変化にも強く、しなやかです。
この「強いリーダーシップ」と「柔らかいリーダーシップ」に優劣はなく、どちらも必要です。

組織の形によっても、求められるリーダーシップは変わってきます。
昨今では、「ヒエラルキー型の組織」と「ネットワーク型の組織」が対比されて語られることも増えてきました。
左側のヒエラルキー型組織であれば、強い木のような1本柱の通ったリーダーシップが求められるでしょう。右側のネットワーク型組織であれば、しなやかな竹のような柔らかいリーダーシップが必要かと思います。

大事なのはまず、ご自身のリーダーシップのスタイルを自覚することです。
ご自身のスタイルを上手に活かしてチーム作りを進めるといいでしょう。

質疑応答

Q：組織で第4ステージ状態のチームに新しいメンバーが入ってきたとき、あるいは、入るときの重要ポイントはなんでしょう？

トランスフォーミング状態で新メンバーが入ると、フォーミングに戻ると考えておいた方がいいです。せっかくいい感じのトランスフォーミングのチームで阿吽で動けていても、突然新人が入ってくると、またフォーミングに戻ります。なので、フォーミングに戻ったメンバーも含めて、改めて心理的安全性を育みながらコミュニケーションの量を増やしていき、関係性を作ることが大事です。

Q：自分のリーダーシップ型を見つけたいのですが、チームメンバーの特性から自分のリーダーシップ型を目指すのもありでしょうか？

ありだと思います。ただし、チームメンバーの特性から自分のリーダーシップ型を目指していく場合に、「チームメンバーに求められているから私はこうなろう」と決めてしまうと、あとから自分がしんどくなると思います。
例えば、自分は押す型のリーダータイプなのに「チームメンバーが『引っ張る型のリーダー』を求めているから、自分が引っ張らなきゃいけないんだ」と頑張ってしまう状態はしんどいです。
やっていて楽しくて、楽で、かつ成果が出るのは、「自分にはできないことをほかのメンバーに担当してもらって、自分が得意なことができるリーダーシップのあり方を目指す」ではないでしょうか。
なんでもかんでも自分でやろうとしなくてOK、リーダーが頑張ってチームを引っ張る必要なし。メンバーに委ねるところは委ねる勇気を持つ。強みを活かすだけでなく、自分の弱みを上手に使うという視点を持ってみるのも大事です。

まとめ

日本ではリーダーといえば、「引っ張っていく人」「正しさを導いていく人」といったイメージがありますが、リーダーシップにもさまざまな型があるということが学べました。
今回の内容が、みなさまのチームの成長に繋がることを願っております。